上一页说明了为什么一条B2B咨询仍需要有人先承接。MDR、SDR和销售的区别，不能只靠英文缩写判断。不同企业、地区和发展阶段会使用不同名称：有的团队把市场产生的线索交给MDR，有的统一由SDR处理，有的没有任何开发岗，销售从第一次咨询一直负责到成交。
更可靠的区分方法，是看每个角色主要服务什么对象、接收什么输入、完成哪些动作、交出什么结果、在什么条件下交接，以及怎样评价工作。名称可以因组织而变，但同一项工作不能同时无人负责或多人重复。
MDR通常在什么位置
MDR常被展开为Marketing Development Representative，可译作市场开发代表或市场线索承接角色。在本课程语境中，它偏向承接广告、内容、活动和既有线索池中的联系：核对来源与身份，完成首次回应，理解客户问题，提供合适内容，维护尚未成熟的联系，并把达到共同条件的记录交给销售侧。
这不意味着MDR只能打电话，也不意味着所有市场部门都必须设置MDR。电话、邮件、企业微信或活动后的约定沟通只是方式；真正的职责是把联系从孤立动作变成可继续工作的记录。
SDR通常负责什么
SDR通常指Sales Development Representative，即销售开发代表。常见工作包括研究潜在企业、寻找合适角色、初步核实问题、建立有业务内容的对话，并把值得深入讨论的机会交给销售或客户经理。
但“SDR只做主动开发、MDR只做客户主动咨询”并不是全球统一标准。有的企业由SDR同时承接官网咨询和主动外联，有的企业把SDR放在市场团队，有的甚至使用BDR等其他名称。阅读岗位说明时，应看工作对象与输出，不应仅根据缩写推断。
销售或客户经理负责哪一段
本页所说的销售或客户经理，是承担商业推进的负责人，不等同于客户成功或交付负责人。销售负责在已经值得深入讨论的基础上，进一步理解业务问题、参与角色、现状限制、方案范围、竞争选择、采购流程和合作条件。销售要把讨论推进为明确下一步，也要在不适配、暂停或未取得联系时留下原因。
销售不是接到联系人就必须立刻报价，也不是唯一能与客户说话的人。MDR或SDR可以完成早期沟通，产品、技术和交付人员也可能参与专业核验；销售负责协调商业推进，不代表可以替其他负责人承诺技术能力或交付效果。
用一张责任表理解常见分工
一种便于教学的分工是：MDR接收市场入口和存量联系，输出带背景的交接；SDR承接市场转入或主动研究目标企业，输出经过初步核实的销售对话；销售深入需求和合作条件，输出商机进展、合作安排或明确退回理由。
这张表只是一种参考。小团队可以让同一个人承担两段工作，但每段仍要单独写清。例如小陈既负责官网咨询又负责早期核实，记录中仍应区分“已经完成资料回应”和“已经达到销售深入沟通条件”，避免用岗位兼任掩盖状态变化。
判断岗位边界的六个问题
第一，服务对象是谁：所有市场联系、目标企业、销售已接收线索，还是已建立商机？第二，输入是什么：表单、活动记录、客户原话、目标名单，还是上游交接？第三，主要动作是什么：回应、研究、培育、核实、安排会议或方案讨论？
第四，输出必须是什么：已完成承诺、可用记录、合格对话、销售接收或商机进展？第五，交接条件由什么事实触发？第六，评价方式能否同时反映数量、质量和客户体验？把这六项写清，比争论哪个缩写更标准更能解决协作问题。
一个教学情境怎样在三类角色间流转
林经理参加线索交接主题活动，并希望获得填写样例。MDR先确认来源、发送样例并了解用途；林经理随后说明下周将与销售负责人讨论，希望邀请专业同事一起梳理。若企业与问题符合共同标准，MDR形成交接记录。
SDR或销售开发人员可继续核实参与角色、当前流程和本次交流目标，确认是否值得安排销售或顾问参与。销售进入后，进一步讨论范围、需要准备的资料和合作条件。这里的人物与过程是教学示例，不对应任何真实委托项目，也不说明每家企业必须设置三个不同的人。
三个角色怎样避免让客户重复介绍
上游交接应保留联系人与企业、真实来源、客户原话、已经完成的动作、当前判断、尚未确认和下一步约定。下游接收后先阅读，再从未知处继续询问，而不是重新问“您为什么联系”。
如果客户已经明确只需资料，不能因为岗位交接又要求会议；如果已有销售负责人，应先处理归属；如果技术问题需要核验，应明确由谁回复。具体字段可结合一条线索交接应保留的信息学习。
谁应该拥有MQL、接收与SQL的决定权
MQL通常是市场或线索承接侧依据共同规则形成的交接判断；销售接收表示指定负责人已经阅读并愿意按规则处理；SQL则可能代表销售进一步认可，具体名称与顺序由企业定义。任何一个状态都应有事实依据，不应由单个岗位为了完成指标自行放宽。
有些企业单独设置SAL表示销售接受，有些将接受动作并入SQL。两种都可以，只要分配、确认接收和进一步认可的事实没有被混掉。完整判断见第15课的MQL和SQL有什么区别，生命周期上下文可再读线索生命周期阶段。
绩效怎样与职责匹配
只考核MDR拨打量，会鼓励为了数量联系；只考核转出MQL，可能鼓励降低标准；只考核销售成交，又会忽略周期和跨团队影响。评价应同时看约定响应、记录完整、交接适配、销售接收、退回原因和后续结果，并结合样本抽查。
SDR的研究与对话质量、销售的推进与反馈，也应根据各自能控制的动作评价。最终收入可以作为共同经营结果观察，但不能把所有波动都归因给最前端岗位。指标定义要写清对象、窗口和责任，可参考B2B营销指标定义。
交接边界怎样写进日常动作
岗位说明里写“负责线索转化”仍然太宽。更可执行的写法是：MDR在收到指定入口记录后核对重复、完成客户承诺、补充问题与未知，并在达到条件时发起交接；SDR或销售在约定时间内确认接收、提出需要补充的信息或选择结构化退回；销售进入深入讨论后，更新项目事实和下一步，并把无法推进的原因写回。
边界也要包括例外。客户已经有负责人时，谁协调；跨地区或跨产品时，谁判断归属；下游暂时没有容量时，谁向客户说明；多人同时联系时，怎样确定主沟通人。例外若只靠熟人协调，新人最容易遗漏。把这些动作写进SLA和记录模板，才能让岗位变化后流程仍然成立。
小团队应该怎样安排
小团队先画工作链，不先画岗位框。列出入口接收、资料回应、身份核对、问题理解、培育、交接、接收确认、深入沟通和结果反馈，再为每项指定主责与备份。一个人可以承担多项，但不能让同一条联系因为身份切换而丢失记录。
当工作量增加时，再观察瓶颈在哪里：新咨询等待太久、存量问题无人维护、目标企业研究不足，还是销售无法及时深入。根据真实瓶颈增补角色，比按照行业模板招聘更稳妥。
常见误区与修正办法
误区包括：认为MDR属于市场所以只为市场指标服务；认为SDR属于销售所以无需反馈来源；把MDR变成电话数量岗位；把SDR视作低级销售；把销售接收当作商机成立。修正方法是让每个角色的输出都能被下一位使用，并保留客户获得了什么帮助。
岗位边界也不能替代协作规则。即使组织图很清楚，若没有响应时限、退回原因和重新启动条件，线索仍会丢失。市场与销售SLA应与岗位说明同时建立。
学完这一页应该完成什么
拿出你们现有的一条咨询路径，为MDR、SDR、销售或实际承担这些工作的同事分别填写六项：服务对象、输入、主要动作、输出、交接条件和评价方式。把重复与空白标出来。
再用一条脱敏记录走完全程，检查客户是否需要重复介绍，谁能决定状态，谁完成约定回应，退回后进入哪里。若同一动作被两人重复，合并责任；若某一步无人承担，先补主责与备份，再考虑是否需要新岗位。
结论：先定义工作，再决定职位名称
MDR常偏向市场线索承接与培育，SDR常偏向销售开发和初步核实，销售负责深入需求、方案与合作推进，但这些只是常见用法，不是统一组织标准。真正可执行的区别来自服务对象、输入、动作、输出和交接。把工作链与责任写清，小团队可以兼任，大团队可以拆分，都能让客户在不同角色之间顺畅继续。
下一页用实际断点判断企业什么时候需要专门的线索承接角色；当线索正式转出时，再用第20课的最小交接内容检查记录。